Не зарплата решает: на что делают ставку казахстанские работодатели?

В четверг, 19 марта, Сенат принял в двух чтениях поправки в законодательство, запрещающие использовать договор гражданско-правового характера вместо трудового договора. Это изменение дополнило картину новой реальности, в которой оказался казахстанский бизнес в 2026 году. Речь идет не только о новом Налоговом кодексе, который предусматривает повышение ставки НДС и в целом усиливает налоговую нагрузку на компании.

Регуляторное давление усиливается на фоне высокой инфляции, в большинстве случаев снижающей прибыльность бизнеса. Кроме того, в казахстанском обществе распространяется так называемая культура отмены. Компании сферы услуг одна за другой попадают под шквал критики из-за реальных или мнимых недостатков в работе и теряют клиентов.

Три вопроса о кадрах

В целом все эти факторы создают для компаний новую среду – и ставят вопрос о том, как будет меняться кадровая политика и как работодателям сохранить свою репутацию и HR-бренд.

Мы решили обсудить эту тему с эйчарами нескольких крупных компаний и задали им такие вопросы:

• Каковы ключевые элементы в вашей HR-политике и как вы намерены их изменить в новых условиях?

• Каковы цели развития вашего HR-бренда?

• Каким, по вашим оценкам, будет рост / снижение расходов на персонал из-за налоговых изменений?

Некоторые пресс-службы и HR-отделы не предоставили комментарии или же откладывали ответы раз за разом. Это может свидетельствовать о том, что проблемы с HR-политикой у казахстанского бизнеса действительно есть.

"Оцифровка" работника

С низов до топов

Одной из компаний, предоставивших комментарии, стала группа Astana Motors, в штате которой около 10 тыс. сотрудников. Среди ключевых элементов HR-политики группы эйчары назвали взращивание лидеров изнутри и активную работу с кадровым резервом.

"Топовые позиции закрываем своими людьми, которые уже знают культуру и понимают бизнес изнутри, – отметили в компании. – Большинство наших топ-менеджеров начинали в компании с простых позиций".

Сегодня HR-подразделение группы занято автоматизацией основных HR-процессов через собственную экосистему MyLink. Это единая платформа для рекрутинга, кадрового электронного документооборота, LMS (Learning Management System – система управления обучением) и других решений.

"Следующий шаг – обучение прямо внутри платформы и AI-инструменты для роста вовлеченности", – добавили в компании.

Культура превыше стратегии

Подобные "цифровые" планы есть и у руководства Нурбанка.

У банка есть "Стратегия управления персоналом на 2025-2027 годы", "отражающая все этапы и KPI выстраивания и поддержания HR-бренда". Обучать сотрудников здесь намерены с помощью геймификации, а поощрять – присваивая грейды (уровни в иерархии должностей) и награждая лучших специалистов.

"По словам американского ученого в области менеджмента Питера Друкера, "Культура съедает стратегию на завтрак", – напомнили эйчары Нурбанка. – Банк с этим согласен и прилагает все усилия к формированию благоприятной корпоративной культуры, когда сотрудники утром хотят идти на работу, потому что о них заботятся и им здесь интересно реализовать свой потенциал".

Экономия через технологии

В компании по доставке Wolt также отметили, что уделяют особое внимание формированию культуры доверия: "Для нас важно, чтобы сотрудники чувствовали свою вовлеченность, понимали вклад своей работы в общий результат и имели возможности для профессионального роста".

"Как технологическая компания, мы инвестируем в развитие и повышение операционной эффективности, – добавили в Wolt. – Это помогает команде быстрее адаптироваться к меняющимся условиям рынка и сохранять устойчивость в долгосрочной перспективе".

В новых регуляторных условиях Wolt "усиливает фокус на операционной эффективности и цифровизации процессов, чтобы компенсировать рост издержек без снижения качества рабочих условий".

От зарплаты до соцсетей

Говоря о целях развития HR-бренда, в Astana Motors отметили, что стремятся как сохранить ценные кадры, так и пополнить компанию новыми специалистами. По наблюдениям эйчаров, для новичков важна известность компании, они также имеют большие ожидания по благоприятному климату в коллективе.

В Нурбанке подчеркнули, что кандидаты ориентируются на прозрачную систему оплаты труда, возможности ротации и обучения, гибкий график и развитую корпоративную культуру well-being.

На вопрос о расходах на персонал ответили только в Astana Motors: "Произойдет рост на 10% за счет индексации заработной платы работников".

Главное – не деньги, а доверие

"Действительно, сейчас казахстанские компании оказались в ситуации, когда привычные инструменты HR-бренда просто перестают работать, – констатирует социолог Айман Жусупова. – Давление идет сразу с нескольких сторон, и в этих условиях вопрос уже не в том, как выглядеть привлекательным работодателем, а в том, как не потерять доверие сотрудников".

Раньше HR-бренд во многом строился вокруг условий: зарплаты, бонусов, гибкости. Сейчас этого уже недостаточно. Люди начинают смотреть глубже – на саму логику отношений с работодателем, отметила Айман Жусупова.

По мнению социолога, есть три аспекта, которые становятся ключевыми.

Первый – понятность и предсказуемость. В нестабильной среде людям важно понимать, по каким правилам с ними работают. Даже неидеальные условия воспринимаются нормально, если они прозрачны.

Второй – ощущение справедливости. Ограничения на ГПХ и трансформация занятости делают очень заметным вопрос: кто берет на себя риски? Если сотрудники видят, что компания пытается переложить их на людей, это быстро разрушает доверие.

Третий – честная коммуникация. У компаний бывают сложности – это нормально. Но проблема возникает, когда компания говорит одно, а делает другое. В эпоху соцсетей расхождение между словами и действиями быстро становится публичным. Поэтому HR-бренд сегодня формируется не через рекламу и внешние коммуникации, а изнутри – через реальные управленческие решения и повседневный опыт сотрудников.

Происходит важный сдвиг: поддержание HR-бренда становится не отдельной функцией, а принципом работы с персоналом.

Иными словами, HR-бренд больше нельзя "сделать" – он становится результатом реальных практик. Отсюда и главный вывод: в новых условиях выигрывают не те, кто предлагает больше, а те, кто ведет себя последовательно, понятно и честно. Конкуренция между работодателями меняется: это уже борьба не за лучшие условия, а за доверие.