Эксперт Кремниевой долины разобрал, чего не хватает казахстанским стартапам

Луис Азамат Альбертини — американский предприниматель и консультант казахстанского происхождения, работающий на стыке стартапов, венчурного капитала и технологического бизнеса между Центральной Азией и Silicon Valley. Родился в России, в раннем детстве был усыновлен американской семьей и вырос в США.

С тех пор он в течение 10 лет курсирует между двумя экосистемами: работал вторым сотрудником в Farel, в ранней фазе команды Firstbase (еще одна YC-компания, на этот раз в Нью-Йорке), затем в Glide, где он участвовал в масштабировании бизнеса от двадцати до ста сорока сотрудников и выходе компании на прибыльность без необходимости в новом раунде. Последний на сегодня проект — помощь Ambrook в привлечении раунда серии A от Thrive Capital и основателя Figma Дилана Филда. Параллельно он ведет startups.gallery — кураторскую платформу, на которую ежемесячно приходит около тысячи заявок и которая вручную включает в листинг только те компании, что проходят сознательно высокий пристрастный отбор.

Сам он описывает себя полушутя: "железо казахское, программное обеспечение американское, и уже десять лет между ними идут патчи". 

Именно поэтому его взгляд интересен: он одновременно понимает Казахстан и видел, как работают зрелые технологические экосистемы. И многие вещи, о которых местные игроки предпочитают говорить осторожно, он формулирует довольно прямо.

Дефицит людей, умеющих строить компании

Логика его рассуждения в целом проста. Проблема Казахстана не в отсутствии капитала.

Денег, по его выражению, в стране "плещется в избытке".

Чего действительно не хватает — это поколения людей, которые провели годы внутри венчурно-масштабных компаний и прошли через несколько стадий их роста. Именно этот слой в зрелых экосистемах формирует следующее поколение строителей компаний — основателей, инвесторов, операционных руководителей и советников.

Локально он различает несколько архетипов основателей: 

1. Основатель-оппортунист — быстрый, энергичный, умеющий ловить возможности, но редко выдерживающий действительно сложную фазу масштабирования; 
2. Основатель-стилист жизни, которому больше нравится сама роль фаундера, чем процесс построения компании. Его можно заметить на каждой панели и каждой конференции; 
3. Основатель-из-семьи — наименьшая когорта из влиятельных семей с сильными структурными и капитальными преимуществами. 

Чего он почти никогда не встречает — так это предпринимателя-основателя: человека, который видел Series B изнутри, понимает, как выглядит due diligence на десятки миллионов долларов, и теперь запускает собственный проект.

Тот же дефицит, по его мнению, существует и со стороны капитала. Многие местные венчурные инвесторы — выходцы из корпоративного или частного бизнеса. У них есть почерпнутое из учебников понимание маркетинга, продаж, клиентского сервиса, продукта. Чего у них нет, на его взгляд, — это операционных ответов на тактические вопросы.

Как нанимать инженеров? Каковы характеристики сильного VP of Sales? В какой момент нужно перестать инвестировать исключительно в продукт и начать агрессивно строить дистрибуцию?

Слой поддержки в виде партнеров-консультантов, проживших ту же проблему в трех предыдущих портфельных компаниях, воспринимается фаундерами в США как данность. В Казахстане же этот слой пока структурно гораздо тоньше.

Вопрос фонда фондов

Опираясь на собственный опыт, Луис осторожно оценивает и казахстанскую модель фонда фондов (FoF), через которую государственный капитал должен поступать на венчурный рынок через частных управляющих. 

Сама конструкция, по его мнению, выглядит вполне жизнеспособной. Классическим примером он называет израильскую программу Yozma, сумевшую с помощью государства и частного капитала вырастить целое поколение технологических компаний.

Но успех такой модели, подчеркивает Луис, почти полностью зависит от качества управляющих компаний, которым доверяют капитал. И именно здесь, по его мнению, Казахстан сталкивается с главным ограничением.

"Многие из них сами никогда не работали на этих стадиях", — говорит он о значительной части управляющих компаний, которые могут получить финансирование через FoF. 

По его словам, у них нередко нет практического понимания того, как должен выглядеть следующий инвестиционный раунд, какие резервы обязан держать фонд и какие показатели действительно говорят о готовности стартапа перейти на новую стадию роста.

Поэтому, когда местные венчурные инвесторы говорят о нехватке ликвидности или сложностях с привлечением следующего раунда, Луис видит за этим более глубокую проблему: способны ли сами участники рынка вовремя распознать зрелую компанию и правильно провести ее через этап масштабирования?

И именно в этом разрыве между финансовой конструкцией и человеческой экспертизой он видит главный риск программы.

Если бы ему пришлось консультировать создателей FoF, он бы менял не саму архитектуру программы, а подход к развитию компаний внутри экосистемы. По его мнению, рынку нужны не очередные спикеры с конференций и не "трекеры" — так он называет распространенную имитацию передачи опыта, когда внешняя активность подменяет реальную операционную работу.

Вместо этого он привозил бы в Казахстан сильных операционных практиков с опытом работы в венчурных компаниях США, Европы или Юго-Восточной Азии и встраивал их непосредственно в портфельные стартапы по модели entrepreneur-in-residence — когда эксперт на несколько недель буквально погружается в компанию и помогает руками выстраивать процессы.

Главный дефицит, который он видит, — это коммерческая экспертиза: управление прибыльностью, создание устойчивого спроса, customer success, product-led growth.

В зрелых технологических экосистемах это давно отдельные профессиональные дисциплины. В Казахстане же, по его словам, под "продажами" нередко понимают переписку с клиентами в WhatsApp, а под "клиентским сервисом" — ручное обновление задач в amoCRM.

Государство как первый клиент

Отдельно Луис обращает внимание на структурную особенность казахстанского рынка — естественную гравитацию государственного и квазигосударственного спроса.

Крупнейшие корпоративные бюджеты в стране по-прежнему сосредоточены вокруг государства. Поэтому именно госструктуры часто становятся первыми клиентами для B2B-стартапов, особенно если их финансирование так или иначе связано с государственными источниками.

Само по себе это, подчеркивает он, не является проблемой. Государственные контракты способны дать стартапу раннюю выручку и устойчивость на старте. Но здесь возникает другая динамика.

Продукт постепенно начинает адаптироваться под специфику одного крупного заказчика. И в момент, когда компания пытается выйти на международный рынок, может выясниться, что архитектуру продукта приходится существенно перестраивать.

По словам Луиса, это не проблема, свойственная только Казахстану. Это общий вызов для венчурных моделей с государственным участием: компаниям важно с самого начала строить продукт и клиентский портфель с расчетом на международную совместимость, а не только на локальный спрос.

Подходит ли Казахстану классическая венчурная модель?

Другой неудобный вопрос, который поднимает Альбертини, касается самой природы венчурной модели применительно к Казахстану.

Венчурная арифметика держится на принципах степенного закона. Чтобы покрыть убытки, одна портфельная компания должна вернуть от пятидесяти до ста неудачных инвестиций фонда. Эта математика работает только на крупных рынках — на потребительском рынке США, в глобальном B2B SaaS, в масштабах Китая.

Внутренний рынок Казахстана — двадцать миллионов человек, умеренный B2B-сектор, ограниченная потребительская покупательная способность для софта — сам по себе не способен генерировать достаточное число степенных исходов, чтобы поддерживать венчурно-масштабную экосистему. Kaspi — очевидный контрпример, и Kaspi, по его мнению, именно таков: исключение. Одна компания за десятилетие.

Когда местные венчурные фонды начинают оценивать казахстанские компании по лекалам Sequoia и других крупных фондов Кремниевой долины, часто возникает проблема несоответствия масштаба. Многие из этих компаний в реальности способны стать хорошими, устойчивыми региональными бизнесами, но не глобальными "единорогами".

Из-за этого рынок одновременно скатывается в два перекоса. Одни основатели начинают искусственно раздувать амбиции под ожидания венчурного капитала: слишком рано продают большие доли в компании и попадают под давление, когда взрывного роста не происходит.

Другие, наоборот, выпадают из поля зрения, хотя могли бы построить крепкие компании среднего масштаба, растущие десятилетиями. Просто они не вписываются в привычный венчурный сценарий, а значит реже попадают в стартап-медиа, акселераторы и списки "перспективных фаундеров".

Поэтому экосистеме, считает Альбертини, нужно не меньше амбиций, а более разнообразный капитальный стек.

Это и финансирование для софтверных компаний, которые уже умеют зарабатывать и генерировать стабильный денежный поток, даже если они никогда не выйдут на IPO; партнерства с family office, ориентированные не на погоню за "единорогами", а на создание крепких компаний средней капитализации; модели "прибыльность прежде всего", в которых устойчивый рост перестает восприниматься как признак недостаточных амбиций. И, конечно, сам венчурный капитал, но направленный точечно, в компании с действительно глобальным потенциалом, а не просто в любой стартап с красивым питчем.

Пять лет назад, по его воспоминаниям, не привлекать раунд означало "проигрывать". Сегодня уже нет.

И такую модель Альбертини наблюдал лично. В Glide компания сумела выйти на прибыльность раньше, чем появилась необходимость поднимать следующий раунд инвестиций. А в Ambrook, по его словам, от бизнеса ждут четырехкратных темпов роста, но при этом каждый доллар, потраченный на привлечение клиента, должен быть экономически оправдан.

Что основателям следует делать иначе

На вопрос, что основатель из Алматы должен сделать сегодня, чтобы попасть на радар серьезного международного венчурного фонда, его ответ довольно прямой.

Сойти с круга бесконечных панельных заседаний. Серьезные основатели, которых он знает в США, обычно слишком заняты работой, чтобы бесконечно выступать на панелях и строить личный бренд в LinkedIn. 

Исключения составляют уникальные люди — как, например, студент, который бросил учебу ради запуска ИИ-лаборатории в передовом сегменте рынка. Для большинства же фаундеров попытка зарекомендовать себя как "лидер мнений" — это гораздо более тяжелая игра с сомнительным выигрышем.

Перестать продавать воздух. В Казахстане сделку иногда удается закрыть на харизме и видении. На американском B2B-рынке — уже нет. Клиенту нужно решение конкретной операционной проблемы, партнерство и убедительное обещание текущей поддержки. Демо, выстроенное вокруг функций, а не вокруг сэкономленных клиентом часов в неделю, не воспринимается как что-то серьезное. 

Сознательно выстраивать набор soft skills — умение рассказывать историю продукта, выстраивать партнерства и продавать сложным организациям, где решение принимают сразу несколько людей.

Проблема пролегает глубже: в большинстве местных компаний по-прежнему доминирует жесткая иерархическая культура управления, которая редко дает среднему менеджменту пространство для развития таких навыков. В американских же технологических компаниях именно этот слой сотрудников обычно и становится школой коммуникации, переговоров и лидерства. Поэтому основателям из Казахстана, считает Альбертини, часто приходится сознательно компенсировать этот разрыв самостоятельно.

Главный же совет звучит и просто, и сложно одновременно: найти одного реального американского клиента. 

Не клиента из казахстанской диаспоры в США — такие истории, по его словам, встречаются чаще всего, но они почти ничего не говорят о реальной конкурентоспособности продукта. Настоящая же проверка начинается тогда, когда компания продает американскому клиенту, у которого нет ни культурной, ни личной связи с основателями.

Где лежат настоящие возможности

При всей своей критике Альбертини не настроен скептически в отношении Казахстана. Скорее, наоборот, он достаточно четко понимает, где, по его мнению, в стране могут появиться действительно сильные компании.

Одним из самых недооцененных направлений он считает AgTech. Казахстанское сельское хозяйство до сих пор во многом работает едва ли не на советских ручных процессах, тогда как потенциальный рынок — учитывая земельный масштаб страны — необычайно велик. В качестве примера он приводит новозеландскую компанию Halter, разрабатывающую технологические решения для животноводства.

В интеллектуальном производстве оборудования — транспорта, запчастей, бытовой техники, автоматизированного производства — Казахстан имеет естественные преимущества: землю, технический талант, конкурентоспособную себестоимость. 

Отдельно он выделяет логистическую автоматизацию. По его словам, она востребована повсюду, потому что большая часть процессов все еще находится в ручном режиме. А это значит, что нужное программное обеспечение могло бы дать необходимый импульс к развитию.

Это неизбежно превращается в конкуренцию с Индией, Вьетнамом и Латинской Америкой, где давление на цены еще выше.

По его мнению, Казахстану скорее стоит двигаться в сторону компаний нового типа. Не просто продающих часы работы инженеров, а способных предлагать полноценное продуктовое партнерство: стратегию, дизайн, разработку и понимание бизнес-задачи клиента как единый сервис. Именно такие компании, считает он, в свое время сумели вырастить Беларусь и Украина.

Что впереди

"Когда я впервые приехал в Казахстан в 2015 году, не было Astana Hub, Kaspi не был настолько повсеместным, о Freedom, скупающем стартапы, не было и речи. Не было венчурных фондов, технологических конференций, основателей стартапов. Жилеты Patagonia и кроссовки ON не были в моде. Тогда не вызывали Яндекс-такси через приложение, а "голосовали" от бордюра, и пятисот тенге вполне хватало, чтобы доехать в любую точку Алматы. И за такое короткое время наблюдать все эти трансформации — дорогого стоит. Это вправду очень впечатляет", — говорит Альбертини.

Astana Hub, локальные венчурные фонды, корпоративные приобретения стартапов, плотный календарь технологических событий, целое поколение продуктовых основателей — все это появилось, по внутреннему отсчету Луиса, в течение одного десятилетия. Он не описывает страну, в которой ничего не получается. Он описывает страну, в которой инфраструктура стартап-экосистемы в рекордный срок построилась почти с нуля и в которой, по его словам, темп этого строительства продолжает удивлять, и он отмечает его в каждом очередном своем приезде.

Заключительный вопрос

Когда Альбертини спрашивают, что важнее в ближайшие пять лет — строить компании или строить экосистему вокруг них, он отвечает довольно просто:

"Можно создать лучший фонд фондов, лучшие акселераторы, приглашать лучших советников и проводить сколько угодно конференций. Но если нет людей, которые умеют строить компании, все это в какой-то момент перестает давать реальный результат".

При этом он не выступает против государственного венчурного капитала, акселераторов или амбиций построить нового "единорога".